Hermann Arnold machte sich vom Chef zum Mitarbeiter

Hermann Arnold: Der Chef, der sich zum Mitarbeiter degradierte

Interview: Martina Powell
Foto: Hermann Arnold

Hermann Arnold im Interview über seine Beweggründe, die Führung seines Unternehmens abzugeben und sich vom Boss zum untergeordneten Mitarbeiter zu machen.
Hermann Arnold

Gründer und gewählter Verwaltungsratspräsident der Haufe-umantis. Autor des Buchs
Wir sind Chef – Wie eine unsichtbare Revolution Unternehmen verändert”.

Führung muss auf mehrere Schultern verteilt werden, findet Hermann Arnold. In seinem Unternehmen, einem der weltweit führenden Anbieter von Software und Expertise im Bereich Talentmanagement, löste er mit dieser Idee eine kleine Revolution aus. 

Erfahre von Hermann Arnold …

  • wie jeder Chef sein soll und kann
  • warum er seinen Chef-Posten aufgab
  • was für gewählte Chefs spricht
  • warum es keine Führung nicht gibt
Klicken zum Weiterlesen

THE RED BULLETIN INNOVATOR: Herr Arnold, der Titel Ihres Buches „Wir sind Chef“ klingt aufrührerisch. Dabei sind Sie selbst auf höchstem Posten in einem Schweizer Unternehmen tätig. Wollen Sie sich selbst abschaffen?

HERMANN ARNOLD: Ja, darum geht es tatsächlich. Der Titel meines Buches wird aber sehr unterschiedlich wahrgenommen. Für die einen klingt er wie ein Kampfruf der Gewerkschaften. Die anderen sagen: Das ist Turbokapitalismus, jetzt müssen sich die Mitarbeiter auch noch selbst Zuckerbrot und Peitsche geben! Die Wahrheit liegt irgendwo dazwischen. 

Warum haben Sie dieses Buch geschrieben? 

Wir leben in einer Zeit, in der der Blick immer nach oben geht: Der Chef, der muss es lösen, der muss alles können! Das geht aber irgendwann nicht mehr. Deshalb habe ich mich gefragt, welche Systeme wir brauchen, die tatsächlich unsere Herausforderungen lösen.

„Bücher werden heute nur mehr geschrieben und nicht mehr gelesen“, weiß Arnold. Deswegen erzählt er einfach in 60 Minuten, was in seinem Buch steht.

© Youtube // Hermann Arnold

Wie lautet Ihre Antwort? 

Ich weiß nicht, wie es ihnen geht, aber ich habe hin und wieder Tage, wo’s nicht so gut läuft. Wenn an diesen Tagen jemand kommen und sagen würde: ‚Hey, Hermann, das kannst du besser!‘ – dann würde ich es wohl auch besser machen. Aber das kann kein Chef heute mehr tun, der ist ja viel zu beschäftigt und sieht gar nicht mehr in meine Arbeit rein. Das können im besten Fall die tun, die mit mir zusammenarbeiten. Aber die kommen nicht auf die Idee, mir sowas zu sagen. Weil das streng genommen nicht ihr Job ist.

Wir brauchen ein System, in dem wir einander sagen können: ‚Du kannst es besser‘. Und damit meine ich nicht ein lehrerhaftes Maßregeln. Sondern: Ich helfe dem anderen, sich zu verbessern. Jeder muss Verantwortung übernehmen. Wir müssen auch klassische Führungsaufgaben auf verschiedene Schultern verteilen.

„In Teams, in denen der Chef schlecht ist, bilden sich jetzt schon informelle Strukturen. Da gibt es jemanden, der dieses Vakuum füllt.“

Und wirklich jeder soll und kann Chef sein?

Nicht in der Form, wie wir Chef-sein heute verstehen. Aber jeder kann Führung übernehmen – für ein Projekt, für ein bestimmtes Thema, idealerweise auch nur für eine bestimmte Zeit. Ja, das kostet Kraft. Gleichzeitig hat man so aber auch die Möglichkeit zu sagen: Jetzt möchte ich nicht mehr führen, sondern folgen.

Was bringt das?

In freiwilligen Organisationen – sei es ein Amateurorchester, eine Schauspieltruppe oder ein paar Leute, die Radio machen – ist das normal, dass jemand für eine gewisse Zeit Funktionen übernimmt. Quasi als Dienst an die Gemeinschaft. In Unternehmen kennen wir das nicht. Weil da ganz andere Sachen dranhängen, Geld zum Beispiel. Damit sich ein Organismus weiterentwickelt, brauchen wir aber viel mehr Leute, die zeitweise ihre Kraft zur Führung einsetzen. 

Haufe-umantis, das Sie gegründet haben, ist ein Schweizer Unternehmen mit hunderten Mitarbeitern – und kein Amateurorchester. Funktioniert bei so großen Organisationen „Wir sind Chef“ auch?

In Teams, wo der Chef schlecht ist, bilden sich jetzt schon informelle Strukturen. Da gibt es jemanden, der dieses Vakuum füllt – ohne dass er oder sie diese Rolle formell hat. Typischerweise sind es oft Frauen, die so eigentlich nicht das bekommen, was ihnen zusteht. Dass ich für andere Führungsaufgaben übernehme, dass ich Chef meiner eigenen Arbeit bin, das ist also heute schon vielfach Realität. Auch in großen Unternehmen.

„Als Chef verliere ich irgendwann die Bodenhaftung. Da sind zu viele Leute um mich rum, die mich verstärken, die zu wenig kritisches Feedback geben.“

Wenn es ums Chef-sein geht, sprechen Sie aus Erfahrung: Sie selbst waren lange Geschäftsführer der Haufe-umantis AG. 2013 traten Sie zurück. Warum?

Als Chef verliere ich irgendwann die Bodenhaftung. Da sind zu viele Leute um mich rum, die mich verstärken, die zu wenig kritisches Feedback geben. Die meisten kommen an einen Punkt, wo sie nicht mehr die Richtigen sind. Das war mir sehr bewusst. Deshalb habe ich mir jedes Jahr die Frage gestellt, ob es nicht jemand Besseren als mich gibt. Und als ich diese Person im Unternehmen gesehen habe, gab ich meinen Rücktritt bekannt.

Daraufhin haben Sie das Unternehmen nicht verlassen, sondern sind als Mitarbeiter geblieben. War das nicht komisch? 

Ja, aber in der Zeit habe ich unglaublich viel gelernt. 

Was zum Beispiel? 

Ich habe meinen Nachfolger in Situationen gesehen und genau gewusst, wie ich es machen würde. Und manchmal dachte ich mir: ‚Ui, das geht jetzt richtig in die Hose.‘ Aber das Spannende war: Es ging nicht in die Hose. Seine Strategie hat vielleicht sogar öfter bessere Ergebnisse erzielt, als ich mit meinem eigenen Vorgehen erwartet hätte. Auf der anderen Seite konnte ich für meinen Nachfolger ein viel besserer Mentor sein. Weil ich ihm aus der Perspektive eines Mitarbeiters Feedback geben konnte – was ich sehr zurückhaltend tat. Aber wenn er mich darum gebeten hat, konnte ich ihm das sehr ehrlich geben. Weil ich ja davor sein Chef war. 

In Ihrem Unternehmen haben auch andere Mitarbeiter ihre Funktion zurückgelegt. Mittlerweile werden alle Chefs bei Haufe-umantis demokratisch gewählt. Welche Erfahrungen haben Sie gemacht?

Viele, die bereits Chefs waren und danach wiedergewählt wurden, waren in Sachen Führung viel souveräner, weil sie sich weiterentwickelt haben. Andere haben gesagt, dass sie gar nicht mehr Chef oder Chefin sein wollten. Durch dieses System konnten wir Leute im Unternehmen halten, die sonst gegangen wären. 

Hermann Arnold feuerte sich selbst als Chef

„Als Chef verliere ich irgendwann die Bodenhaftung. Da sind zu viele Leute um mich rum, die mich verstärken, die zu wenig kritisches Feedback geben“, meint Arnold.

Klicken zum Weiterlesen

Gefühlt ist ein Rücktritt etwas Negatives, etwas, das man eigentlich ungern tut. Hat man Sie nach Ihrem Rücktritt als Versager behandelt? 

Dadurch, dass alle im Unternehmen über meinen Rücktritt abstimmen konnten, haben sie über die Entscheidung reflektiert und nachgedacht – und sie nicht als Versagen gesehen. In meinem persönlichen Umfeld war das anders. Ich komme aus einer Unternehmerfamilie, die haben das anfangs nicht verstanden. Ich war und bin immer noch signifikanter Aktionär dieser Firma. Da gab es dann schon ein paar Kommentare in die Richtung: Spinnst du, da führt jemand anderer deine Firma! Was, wenn der dein Vermögen kaputt macht? Das heißt: Je weiter weg von der Firma, desto eher wurde ich schief angesehen. 

Apropos: Als Chef hat man nicht nur mehr Stress und mehr Verantwortung; man hat auch ein höheres Gehalt. Ist das nicht ein Knackpunkt?

Natürlich ist es ein Thema. Im Moment fragen wir die Person, die von einer Führungsposition zurücktritt, was er oder sie als fairen Lohn für sich betrachten würde. Meistens wird dann ein niedrigerer Lohn als vorhin vorgeschlagen, der aber trotzdem noch höher ist als der Durchschnitt des Teams. Das ist für uns eine gute Zwischenlösung. Wir hoffen, dass wir irgendwann ein Lohnsystem haben, wo jeder verdient, was er verdient. Ich sollte als normaler Programmierer ein höheres Gehalt als mein Chef beziehen können – was bei uns im Unternehmen teilweise schon der Fall ist. Es ist Blödsinn mehr zu verdienen, nur weil man formell eine hierarchisch höhere Position belegt.

Wird in Ihrem Unternehmen tatsächlich die beste Führungskraft gewählt? Oder die Person, die besonders nett ist und gut Kaffee kocht?

Wenn Sie die Wahl zwischen jemanden hätten, der gut Kaffee kocht aber eine Pflaume ist, und jemanden, der vielleicht anspruchsvoll ist aber fähig – wen würden Sie wählen? Genau, die anspruchsvolle Person. Woher kommen unsere Zweifel an so einem System? Weil wir bei politischen Wahlen die Erfahrung gemacht haben, dass die Person mit den besten Kontakten, mit dem größten Budget und den besten Sprüchen an die Spitze kommt. Nur: In Unternehmen ist das anders. Da hat man mehr direkten Kontakt, da ist es übersichtlicher. Wir haben bei unseren Wahlen die Erfahrung gemacht, dass die Mehrheit der Leute nicht nach Sympathie entscheidet, sondern nach Fähigkeit.

„Es gibt kein hierarchieloses Unternehmen. Wenn ich Führung formell abschaffe, gibt es sie informell.“

Bleiben wir beim Vergleich mit dem politischen System: Wenn ich an den Wahlkampf, an all die Vorbereitungen und Gespräche denke … Arbeitet da überhaupt noch jemand?

Bei uns ist der Wahlkampf auf ein bis zwei Monate fokussiert. Wenn ich mir andere Unternehmen anschaue, ist dort permanent Wahlkampf – nur hinter verschlossenen Türen. Der Energieaufwand zwischen einem transparenten Wahlkampf wie bei uns und einem informellen, wie er heute überall stattfindet, wird also gar nicht so unterschiedlich sein. Nur, dass wir die Energie für einen Prozess verwenden, bei dem sich zukünftige Führungskräfte überlegen müssen, was eigentlich ihre Aufgabe ist; bei dem auch die Teams reflektieren, was sie sich von der Führungskraft erwarten. Das erhöht die Führungsqualität. Am Ende haben wir Chefs, die nicht einfach nur Sündenböcke für Probleme sind. Wir haben ein Unternehmen, in dem sich ein ganz anderes Verständnis von führen und geführt werden entwickelt.

Gab es auch Widerstand?

Das System wird immer wieder in Frage gestellt, insbesondere von denen, die das Gefühl haben, dass sie als Führungskräfte nicht mehr führen können – und von Mitarbeitern, die Chefs überflüssig finden. Deshalb haben wir Anfang des Jahres eine Abstimmung gemacht, ob wir dieses System beibehalten wollen. Mit allen Konsequenzen, auch, dass einiges schiefgehen wird und es Arbeit und Energie braucht. Das überwältigende Ergebnis war, dass wir den Weg weitergehen wollen.

Ganz ohne Chef geht es aber doch nicht? 

Es gibt kein hierarchieloses Unternehmen. Wenn ich Führung formell abschaffe, gibt es sie informell. Und das ist sehr gefährlich.  Ein guter Vergleich ist das Autofahren. Wenn ich keine Regeln hätte, dann würden sich weniger Leute auf die Straße trauen, weil es wie im Wilden Westen wäre. Deshalb wollen wir Weisung und Kontrolle modernisieren, auf mehrere Schultern verteilen, aber mit klaren Regeln und mit einem Verständnis, wer wofür zuständig ist. In so einem System können viel mehr Leuten mitmachen – und mitgestalten.

Klicken zum Weiterlesen
10 2016 THE RED BULLETIN INNOVATOR

Nächste Story